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_家乐福曾是中国超市榜样 传统盈利模式难以为继

2017-11-18 23:23
如今的家乐福早已辉煌不在。

本报记者吴刚

煊赫不再的“豪门”

价格欺诈门、员工离职门、经销商断货门。最近一年来,家乐福麻烦不断。与上个世纪末刚刚进入中国的煊赫景象比较,这家跨国连锁零售巨头已今非昔比。

1995年,家乐福棉花街开设其在重庆第一家超市时,重庆尚无超市这一业态。当时,重庆零售业主要业态是百货公司,商场内售卖的商品以百货为主。今日超市主营商品之一的生鲜,自然也与百货公司柜台无缘。

“当时家乐福超市营业员穿着统一的工装,说普通话,使用收银机,但百货公司的柜员甚至还穿着短裤凉鞋上班,用算盘算账。”重百集团副总经理刘绪文说,家乐福入渝后,重百和重庆本土其他百货公司开始“师夷长技”,从经营理念、市场理念到具体的商品陈列、商品品类和货架摆布、动线设计,无一不学。

2002年,重百按照商品种类,分出百货和超市两个卖场。2004年,重百开始连锁经营。“现场展示用的POP展板和DM单都是向他们学的。”刘绪文认为,对中国超市业态而言,家乐福几乎就等同于“黄埔军校”。

时移世易。如今,家乐福已不再是众人眼中的超市“一哥”。早在两年前,家乐福中国在单店销售收入、年度销售总收入两项指标上,已然落后于大润发,痛失中国外资超市第一宝座;2009年中国连锁百强排名,百联、大商、华润万家,在整体实力上已经远超家乐福中国。

2009年3月,大连家乐福新华绿洲店正式关店。随后,河南焦作店、佛山家天下店,长春春城店、绍兴镜湖店、西安小寨店相继关张。2008年,家乐福全球净利润锐减44.7%,2009年又再降74.2%。

 供应商话语权日增

2010年末,因未与家乐福就“进场费”和商品销售利润分配方案达成一致,康师傅宣布对家乐福店大规模断货。自此,业内对家乐福“向上游融资”的商业模式的质疑,被正式搬上桌面。

康师傅之后,中粮集团、九三油脂等供应商也爆出与家乐福的合作存在摩擦。一位供应商曾抱怨,他们与家乐福2009年的合同扣点数为15%,第二年变成了21%这差不多是食品行业企业所能接受的最高额度。事实上,返点费还只是家乐福供应商所承受负担之一种,据了解,家乐福的收费项目多达24项。

此前一直“温顺”的供应商哪来的义气,敢与家乐福叫板?“翅膀变硬”无疑是主要的一条。

以康师傅为例。该方便面品牌一直占据国内方便面市场半壁江山。在中高端产品上,康师傅容器面、高价袋面、中价袋面的市场份额更接近70%,拥有强大的单一品类商品话语权。

实力越来越强大的供应商并不只康师傅一家,“渠道为王”正在变成“过去式”。业内人士指出,在此时势下,家乐福仍沉浸在昔日由供应商“供养”的陈例中,漠视供应商日益发展壮大的事实,不能与时俱进地调整自己的商业策略,被越来越多的“康师傅”杯葛,并不算意外。

从供应商和卖场之间关系的发展规律看,家乐福“向下”,而康师傅“向上”。现代零售业的根本,就是压缩渠道空间,最终形成大的零售商和大的厂商的直接购销关系。过去,“康师傅”们之所以忍气吞声,是因为尚未形成规模,作为相对分散的超市供货群体,他们在面对强大超市网络时往往缺乏话语权,从而为超市的收费模式,留下了生存空间。但随着市场的成熟、企业品牌、规模效应的显现,供应商的话语权与日俱增,以往那种依靠支付高额费用方能获取渠道的旧模式,其存在的合理性逐渐丧失。

家乐福遭遇康师傅杯葛,堪称中国商业零售领域供应商和大卖场“抢话筒”的一大标志性事件,话语权的转换似乎已不可避免。

从家乐福眼下在另外两个亚洲国家的境况,或许能够帮助我们推演其今后在中国市场会是怎样

在日本,家乐福只有55%的商品是直接从厂家进货,另外45%必须经由中间商,而且这些中间商大都受控于几大实力雄厚的财团,家乐福根本无法对其征收“进场费”。

在韩国,家乐福曾经强迫供货商削价向其供应商品,并收取高额入场费。供货商曾将此事向韩国公平交易委员会反映。2006年7月,该委员会责成家乐福加以改正,并对其处以146万美元的罚款。

传统盈利模式难以为继

目前,国内外大型连锁零售商的“掘金”方式大致有四:商品进销差价、优化供应链成本、压缩管理成本、向供应商收取进场费以及各种销售返佣折扣。业内人士认为,家乐福的主要盈利方式,至今仍锁定最后一种,即“向供货商要利益”或曰“向上游融资”。数据显示,家乐福的收益,约有30%-40%来自进场费。

值得一提的是,这种被供应商视为“盘剥”的做法,如今已被越来越多的人视为商业末流。5月10日,原国美董事局主席陈晓在接受媒体采访时称,国美的好日子要结束了,因为无论消费者还是供应商都想摆脱“高价”卖场。陈晓与国美的恩怨暂且不提,卖场的“高门槛”遭人诟病甚至痛恨,确是事实。

和家乐福的衰落形成对照的是,同为零售业巨头且主营业务与之无异的沃尔玛,去年仍高踞世界500强头名。2010财年,沃尔玛的净利高达148.48亿美元,而同期家乐福的净利仅仅为42.73亿美元。

沃尔玛为何能成为“常青树”?在技术、IT方面的持续投入,通过建立高效的供应链管理和物流配送系统来降低成本,通过商品进销差价获取利润。

此外,和家乐福以渠道费用、供应商占款为主要利润来源的模式不同,沃尔玛并没有把全部鸡蛋放在一个篮子里。

在中国,沃尔玛分沃尔玛(中国)和沃尔玛全球采购两大板块,并以此获得“左手亏了右手补”的腾挪空间。为扩大盈利空间,沃尔玛还把产业链往上游延伸,把触角伸向了制造业。

目前,在沃尔玛卖场销售的部分商品并不来自于供应商,而是沃尔玛自己的工厂。2006年,沃尔玛的自有品牌占全部销售商品的份额为2.25%,2008年是10%,到2010年则提高到20%。自有品牌通常能便宜到20%—40%,从而增强其竞争能力。

盈利模式的陈旧单一,让家乐福越来越多地品尝到苦涩。上个世纪60年代以来,家乐福曾先后被迫撤出英国、瑞士、美国、墨西哥、韩国、俄罗斯市场;2010年,家乐福开始出售其在东南亚、南美的门店。今年4月20日,日本零售巨头永旺正式接手家乐福在日的6家门店,家乐福在日门店至此全军覆没。

 不接“地气”亦是败因

与家乐福垂垂老矣的形象形成鲜明对照,中国内资超市近年正呈现蓬勃之势。

2010年,以生鲜超市为主业的永辉在A股上市,招股说明书显示,永辉2008年实现营业收入同比增长54.58%,净利润同比增长64.82%。2009年,这两项数据分别是49.25%和18.58%。

在重庆,永辉去年新开店14家,实现销售收入50多亿元,在上一年的基础上增加50%以上。

其他几家重庆本土超市,去年的表现也相当不错。重百2010年财报显示,当年营业收入同比增长189.60%,利润增长237.84%;专以社区为主要市场的重客隆,去年实现销售收入16亿元,同比增长20%。

以区县为主要阵地的新大兴,则与重庆盐业公司达成战略合作,后者通过增资扩股的方式获得新大兴51%的股权。业内人士指出,国企相中民企,主要是看中其盈利能力,这说明新大兴的盈利现状和预期都颇让人看好。

商业运作经验、采购成本和供应商资源整体弱于外资超市的内资超市,为什么能够成为后起之秀?

“因为我们更了解中国国情。”永辉重庆区域总经理李国认为,中国消费者对价格尤其敏感,低价首先能汇聚人气,以此带来的销售增长能冲平贴价商品造成的损失。同时,政府讲民生,企业在商品“保供”上作呼应,也有利于培养外部关系、树立公众形象。

在李国看来,某些外资超市严格遵循近乎公式的价值规律,在节日期间根据部分商品需求量大增而提价,看似随行就市,其实并不符合中国消费者的习惯,进而会影响后者对商家的评价。

李国称,永辉符合重庆“市情”的“直采”模式,也优于外资超市的经销商模式。他介绍说,所谓经销商模式,即超市把场地“租给”经销商,促销人员由经销商提供,服从超市统一管理,超市利润来源于通道费和销售提成等。而直采则是超市直接现款从农民和厂商手中购买货物,然后由超市自己组织力量在自己的卖场销售。通过部分直采绕过经销商,永辉目前能做到让部分商品价格比外资卖场低3%。

和永辉动辄近万平方米的卖场规模不同,专走社区路线的重客隆最大店面虽不过4000平方米,小于其它超市,但130多家门店却让他们拥有了外资超市难以比拟的网点优势。由于是立足社区业务,重客隆有针对性地主打中低端商品,同时更多地选用下岗人员充任员工,以此降低人力成本。

“重庆的商业格局是多中心多组团,组团间的交通并没有平原城市那样方便,所以小而分散的超市反而有市场,这与外资超市在国外城市习用的做法不同。”重客隆总经理王强认为,对外资企业来说,深度研究中国国情,在技术上并无难度,但囿于“身躯庞大”带来的体制痼疾,以及长久以来顺风顺水经营导致的因循心态,都难免使其对市场变化不够敏锐。

对于跨区、跨市、跨省乃至跨国的连锁零售企业来说,若然不接“地气”,后果自然很严重。

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发布时间:2017-11-18 23:23

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